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儿几个扔掉烟头，上市场调查去了。结果发现，鹌鹑蛋因为营养价值高，很受欢迎，专业户纷纷收摊，完全是因为养殖技术不过关，成本太高，做不下去了。鹌鹑蛋那么小，价格竟然是鸡蛋的两倍，老百姓自然消费不起。
他们查阅了大量资料，越查越来劲。日本、韩国、德国、法国等国家，都有自己独特的养殖技术，而中国，技术几乎为零。他们就用完全手工的办法来开创“科学养殖技术”：孵化室，是他们一块一块捡来的废砖头砌的；买不起金属笼具，就用竹子编……由于缺乏标准的温度监测仪，有时快要孵出来的鹌鹑给烤成了一箱一箱的鹌鹑肉饼。苦心人，天不负，终于摸索出一套独特的养殖技术：鹌鹑粪喂猪，猪粪养鱼，鱼粉养鹌鹑，一个循环下来，成本大降，营养价值比先前还有所提高。
做猪饲料以后，他们的竞争对手是洋牌子，差不多垄断了中国市场。惟有价格比它们低，质量还要比它们好，才能赢得竞争。乳猪营养饲料离不开鱼粉，国产鱼粉又达不到要求；进口鱼粉?当然不行。
1《影响历史的商业7巨头》，33页，机械工业出版社，2003年1月。不仅价格高，也弄不到外汇。刘永好就到处转，发现了蚕蛹的价值。蚕蛹有丰富的蛋白质，而且数量极多。他和研究人员一起，把蚕蛹粉掺和到鱼粉里，反复试验，效果跟全鱼粉一样!又想到奶品公司的奶液下脚料，都是非常便宜的高营养的东西。就这样，希望牌饲料的成本已经大大低于洋饲料。
他们还有所创新。希望牌饲料不用煮，一边放饲料，一边加清水，猪就可以吃了，省去了传统的打猪草(费时)、宰猪草(手常被刀砍伤)、生火煮(能耗高)的过程。我小的时候常常为喂猪发愁。年纪稍长，也就七八岁，就得承担起打猪草、宰猪草、生火煮一系列的劳动。宰猪草时，左手按住草，右手提刀砍(不能像切菜那么温柔，速度快，才能把草切完，猪比人吃的可多多了)。我的左手被砍伤四次，现在还伤痕累累。希望牌饲料的确帮了农民一个大忙。
中间没有走过弯路吗?走过。刘永行说：
我讲一个我们自己的例子。由于我们几兄弟在四川做饲料发展得比较好，1993年我们就到上海投入500万元建了一个饲料厂，到1994年希望饲料在那里也打出了名气，来抢运饲料的船就在长江上排到几公里外，而且要28天才能拿到饲料。这样的情况持续到1996年，市场开始稍微有一些疲软。这时上海公司销售部提出，因为饲料不好销，应该降低价格，但是原料价格居高不下。结果他们提出来是不是把质量做差一点，我们的总经理认为我们是名牌，好销，所以就真的把质量做差了。结果中间商占了大便宜，农民遭受了损失。春节过后，市场报复了我们，上海公司的饲料从一万吨一下跌到一千多吨。之百我到上海做了一个多月的调查，认为我们透支了无形资产，赚了不亥赚的钱。我在内部开会说，我们要向农民谢罪。我们没有原罪，但这个罪我们有。我们把所有的饲料价格都放在盈亏线上，与农民共同渡过难关，为此我们在华东实实在在付出3000万元，到9月份，生产量又恢复到一万吨。
9．如何把握质量与速度的关系?
在产品的导入期和成长期，求大于供，只要产品能使，就应该尽快推向市场，速度是第一位的，品质可以在后来的发展中一点一点改进。软件的1．0、2．O、3．0……持续不断的升级版本，就是这个意思。这个阶段，竞争少，消费者对新产品有强烈渴望，价格高没关系，谁能造出产品，谁就赚钱。想快速成长，就要抓住机会，大着胆子搏一把。那些超级大富翁都是把握这样的机会成长起来的。
这要求有一种辨别能力：究竟是时间更重要，还是品质更重要?这往往演变成产品设计和销售部门之间的战争。从销售来看，时间第一，从产品看，当然质量第一。日本一家企业为此发生过典型的争吵。销售经理要求越快越好，先抢占市场，回过头来提高质量，而生产部却不让有质量问题的产品出厂。
儿几个扔掉烟头，上市场调查去了。结果发现，鹌鹑蛋因为营养价值高，很受欢迎，专业户纷纷收摊，完全是因为养殖技术不过关，成本太高，做不下去了。鹌鹑蛋那么小，价格竟然是鸡蛋的两倍，老百姓自然消费不起。
他们查阅了大量资料，越查越来劲。日本、韩国、德国、法国等国家，都有自己独特的养殖技术，而中国，技术几乎为零。他们就用完全手工的办法来开创“科学养殖技术”：孵化室，是他们一块一块捡来的废砖头砌的；买不起金属笼具，就用竹子编……由于缺乏标准的温度监测仪，有时快要孵出来的鹌鹑给烤成了一箱一箱的鹌鹑肉饼。苦心人，天不负，终于摸索出一套独特的养殖技术：鹌鹑粪喂猪，猪粪养鱼，鱼粉养鹌鹑，一个循环下来，成本大降，营养价值比先前还有所提高。
做猪饲料以后，他们的竞争对手是洋牌子，差不多垄断了中国市场。惟有价格比它们低，质量还要比它们好，才能赢得竞争。乳猪营养饲料离不开鱼粉，国产鱼粉又达不到要求；进口鱼粉?当然不行。
1《影响历史的商业7巨头》，33页，机械工业出版社，2003年1月。不仅价格高，也弄不到外汇。刘永好就到处转，发现了蚕蛹的价值。蚕蛹有丰富的蛋白质，而且数量极多。他和研究人员一起，把蚕蛹粉掺和到鱼粉里，反复试验，效果跟全鱼粉一样!又想到奶品公司的奶液下脚料，都是非常便宜的高营养的东西。就这样，希望牌饲料的成本已经大大低于洋饲料。
他们还有所创新。希望牌饲料不用煮，一边放饲料，一边加清水，猪就可以吃了，省去了传统的打猪草(费时)、宰猪草(手常被刀砍伤)、生火煮(能耗高)的过程。我小的时候常常为喂猪发愁。年纪稍长，也就七八岁，就得承担起打猪草、宰猪草、生火煮一系列的劳动。宰猪草时，左手按住草，右手提刀砍(不能像切菜那么温柔，速度快，才能把草切完，猪比人吃的可多多了)。我的左手被砍伤四次，现在还伤痕累累。希望牌饲料的确帮了农民一个大忙。
中间没有走过弯路吗?走过。刘永行说：
我讲一个我们自己的例子。由于我们几兄弟在四川做饲料发展得比较好，1993年我们就到上海投入500万元建了一个饲料厂，到1994年希望饲料在那里也打出了名气，来抢运饲料的船就在长江上排到几公里外，而且要28天才能拿到饲料。这样的情况持续到1996年，市场开始稍微有一些疲软。这时上海公司销售部提出，因为饲料不好销，应该降低价格，但是原料价格居高不下。结果他们提出来是不是把质量做差一点，我们的总经理认为我们是名牌，好销，所以就真的把质量做差了。结果中间商占了大便宜，农民遭受了损失。春节过后，市场报复了我们，上海公司的饲料从一万吨一下跌到一千多吨。之百我到上海做了一个多月的调查，认为我们透支了无形资产，赚了不亥赚的钱。我在内部开会说，我们要向农民谢罪。我们没有原罪，但这个罪我们有。我们把所有的饲料价格都放在盈亏线上，与农民共同渡过难关，为此我们在华东实实在在付出3000万元，到9月份，生产量又恢复到一万吨。
9．如何把握质量与速度的关系?
在产品的导入期和成长期，求大于供，只要产品能使，就应该尽快推向市场，速度是第一位的，品质可以在后来的发展中一点一点改进。软件的1．0、2．O、3．0……持续不断的升级版本，就是这个意思。这个阶段，竞争少，消费者对新产品有强烈渴望，价格高没关系，谁能造出产品，谁就赚钱。想快速成长，就要抓住机会，大着胆子搏一把。那些超级大富翁都是把握这样的机会成长起来的。
这要求有一种辨别能力：究竟是时间更重要，还是品质更重要?这往往演变成产品设计和销售部门之间的战争。从销售来看，时间第一，从产品看，当然质量第一。日本一家企业为此发生过典型的争吵。销售经理要求越快越好，先抢占市场，回过头来提高质量，而生产部却不让有质量问题的产品出厂。